京東（dōng）購物（wù）操（cāo）作流程(京東商城（chéng）的購（gòu）物方式與流程)
京東購物始末（1）

今年5月26日（rì）在JD.COM商城網購了一台海爾冰箱，5月31日（rì）支付了尾款。6月1日我接電話告訴你，舊的必須拿走，才能發新冰（bīng）箱！同時客（kè）服人（rén）員表示，舊冰（bīng）箱取走後24小時內會送到！我認為JD.COM商城（chéng）是一個大平台，海爾也是一（yī）個大製造商。6/3號，師傅回收舊冰箱！然後，惡心的事情開始了。從3號到今天一（yī）直顯示沒（méi）有發貨。昨天聯（lián）係了一天，被告知還是不知道什（shí）麽時候發貨（huò）？JD。COM的（de）客服也（yě）撒（sā）了謊，說（shuō）疫情原因是倉庫是JD.COM上海（hǎi）一號倉庫（kù），還在騙人，說是從北京發貨的！後來在我的堅持下，我承認貨（huò）物是（shì）從上海倉庫發貨的。各種推諉和無恥的行為讓我對JD.COM極度失望！物流不顯示，預計到達時間不顯示。回收我的舊冰箱後（hòu），它（tā）就不見了！這種不道德和無能的行為（wéi）原來是JD.COM幹的！所以我（wǒ）建議你（nǐ），JD.COM，購物要小心！疫情期間，為什（shí）麽其他物流可（kě）以進滬，JD.COM不行？就是懶！

揭秘京東簡（jiǎn）史。COM的文化發展(二)

前（qián）幾天，邊肖分（fèn）享了JD。COM的價值觀。今（jīn）天，我們揭示京東的簡史（shǐ）。COM的文化發展。以（yǐ）下內容根（gēn）據（jù）原JD.COM文化傳播總監趙雲在（zài）HRBP巡演北京站的（de）分（fèn）享內容整理編輯而成。一、京東的發展路線。COM的文化體（tǐ）係【第一階段（duàn）】發展初期的狼性文化boss文化。

2010年，JD.COM從一個3C垂直電（diàn）商開始了全品類的轉型（xíng）。在這個（gè）過（guò）程中，新的人湧入公司，京（jīng）東也是。COM的文化被淡化了，於是開始搭建企業文化平台（tái）。

首先（xiān），JD.COM創辦了一份名為《JD》的內部（bù）雜誌。COM人民內部雜誌”。它（tā）的主要（yào）任務之（zhī）一就是梳理JD.COM自成立以來的文化發展以及在此（cǐ）過程中沉澱的一些案例，因為（wéi）梳（shū）理曆史文化（huà）對於一個公司的文化沉澱（diàn）和傳承有著重要的（de）意義。

JD。COM的文化有一個很突出的特點，就是它的執行力很強，而劉的話（huà）語（yǔ）權很（hěn）強。所以，10年前，京東。COM的文化和JD。COM的文化是一種純粹的老板文化，基本上由劉一人主導，這也是一種狼性文化。

【第二階段】封閉到開放，營造文化氛圍。

2010年後，公司人數逐漸增（zēng）多。2010年初，JD.COM有3000多人（rén），到2010年9月（yuè），JD.COM有7000多人，到2011年，有1萬多人。JD.COM開始做一些創造文（wén）化氛圍的事情，包括員工俱（jù）樂部、員工生日聚會、家庭成員開放日（rì），以及這些（xiē）更具體的創造文化氛圍（wéi）的活動。

JD。COM的（de）文化內涵不斷豐富，其文化理念也（yě）發生了一定的變（biàn）化。相對（duì）來說JD。COM的文化比較開放，給（gěi）的是授權，讓每個人都能充分發揮自己的（de）創新能力和個（gè）人能力去做一些事情。空打法很大，產出也會很大，包括業務的快速發展（zhǎn）。

【第三（sān）階段】以戰略為核心重塑（sù）JD.COM文化。

從2012年開始，JD.COM逐漸走向精細（xì）化道路，其文化需要（yào）更係統的梳理。從2012年底開始，為（wéi）了滿足京東的需求。COM未來五年甚至更長時間的（de）戰略發（fā）展，JD.COM已經進行了一次企業文化的梳理，並和JD.COM引進（jìn）了一家谘詢公司一起（qǐ）做這個項目。

到了2013年初，當時（shí）的核心價值觀的（de）新版本產生了，它被命名為一個中心。JD最突出（chū）的特點（diǎn）之一。COM的文化是執行力很強，零售（shòu）價格創新乏力。JD。COM的業務在（zài）不斷發展，品（pǐn）類（lèi）也（yě）在（zài）不斷擴大。員工要有（yǒu）這樣的創新能力，才（cái）能在業務上逐步進行一些自（zì）我創新。

從（cóng）2013年新版核心價值觀發布到2015年底，進行了係統的企業文化實（shí）施，包括JD.COM個性化企業文化實施方法論的開發。

【第四階段】構（gòu）建鼓（gǔ）勵創（chuàng）新項目的（de）文化體製（zhì）和機製。

從2015年開始，京東。COM的文化進入（rù）了創新階段，主要（yào）是由於文化活動（dòng）中創新（xīn）項目的出現，文化體製和機製的建立已經比較完善。更重要的是，我們想以一種每個人都喜歡的方式來做文化，這是整個JD.COM文化體係的發展路線。

邊肖（xiāo）摘要:

(1)企業文化大部（bù）分來（lái）源於老板，在更大的組織基（jī）礎上不斷沉澱。

(2)文化伴隨商業而生。沒有最好的文化（huà），隻（zhī）有適合和不會一成不變（biàn）的文化。

(3)文化稀釋是沒有辦法避免的。要不斷通過各種媒體讓新員工知道（dào）。

(4)企業進入精細化管理，對企業文化的要（yào）求就越高（gāo）。

(5)現有的行動和製度是大多數企業（yè）文化的構建方式。

二 、京東文化理念體係的演變

[第一版]1.0版價（jià）值觀

從2010年到2012年，JD.COM使用的舊核心價（jià）值（zhí）觀有四個部分:使命、發展（zhǎn）理念、經營（yíng）理念和（hé）核心價值觀（guān）。它的使命是讓購物變得簡單（dān）快樂。JD.COM將自己定位為綜合購物平台。

到（dào）2011年，JD.COM的整個戰略（luè）是倡（chàng）導成本運營（yíng）和效率，也就是內部節約。因此（cǐ），核心價值觀還包括消（xiāo）除浪費的理（lǐ）念（niàn）。後來（lái）我們又做了一個關鍵（jiàn）詞整合，然（rán）後把追求超越和激（jī）情融合，變成了激情超越，這是對舊（jiù）的核心價值觀的一種進化。

[第二版]2.0版價值觀

2012年以後，整個文化梳理的過程，經（jīng）曆了一個全員共識的過程，自（zì）上而下。首先，梳理出一個（gè）價值觀詞匯表。這些話語來源於JD.COM原有的價值觀，也來源於曆史文化梳理（lǐ）過程中提取的JD.COM文（wén）化基因。其次，對老員工和一些關鍵人物進行了（le）訪談。被抽取後，進行了全體員工（gōng）的投票。之後達成高管（guǎn）共識，最終產（chǎn）生了這個版本的核心價（jià）值觀。

通過（guò）自上而（ér）下的全員共識，這個新版核心價值理念得到良好認（rèn）可的前提在落地前就已經形成，所以JD的落（luò）地過程。COM的核心價（jià）值觀是相對平穩（wěn）的。

[第三版]3.0版價值（zhí）觀（guān）

2018年3月，JD.COM發布了名為T-culture的新版核心價值觀，將雷（léi）達圖升級為梯形文化。隻有三點，最突出的特點（diǎn）是其成功加入正道。

邊肖摘要:

(1)三（sān）個階段從老板理想化的價值觀到組織沉澱的價值（zhí）觀（guān）再到現在的商業導向的價值觀。

(2)日前，整理了三（sān）個版本的（de）價值觀詳解細節（jiē）:《劉談的（de）價值觀》。

三 、京東的文化落地的（de）基本邏輯

1.價值觀是紅線。

在JD.COM文化（huà）落地（dì）的過程中（zhōng），一直倡導價值觀是紅線。JD.COM登陸最突出的表現之一就是你雇傭誰，淘汰誰。

JD.COM對此一直有一個模型，有一個坐標，把人分成幾類。首先是黃金，黃金是（shì）價值觀和能力最強的最傑出的人。接下來，大部分人都是鋼鐵做的；然後就是鐵和廢（fèi）鐵。廢鐵（tiě）是指他的價值觀和（hé）公司不匹配，但是能力很高。這種人也是需要淘汰的。整個JD.COM就是價值觀和能力（lì）匹配的過程。

2.行為可以用標（biāo）準來衡量。

在整個梳理企業文化的過程中，一個中心四個基本點輸出後，每一個關鍵詞都被（bèi）行為化拆分（fèn），這是（shì）管（guǎn）理者的（de）行為。公司提倡什麽？反對理（lǐ）由是（shì）什麽？出自行為（wéi）價值手冊。

3.發揮（huī）榜樣的力量。

在做事的過程中，員工（gōng）也很難衡量自己的行為是否符合這個價值觀的要求。為（wéi）了讓員工有據可（kě）依，達成更好的共識，JD.COM把這些（xiē）價（jià）值觀（guān）拆分為行為，都有具體的場景。員工一（yī）眼就能知道（dào）自己的行為是否符合該條要求。

接下來就是發揮（huī）榜樣的力量。在價值觀落（luò）地的過程中，標杆案例非常（cháng）重要，是激勵員（yuán）工的一（yī）種方式（shì），也（yě）會起（qǐ）到很好（hǎo）的傳播作用。

4.鼓勵你鼓勵的，懲罰你反對的。

這也是價值觀的一個基本邏輯，因為如（rú）果員工被激勵了，他們會有更大的動力（lì），如果被懲罰了（le），他（tā）們可（kě）能不會或者不會仔細考慮是否去（qù）做這些違背價值觀的事情。

5.考核與績效關聯不強，但影響員工的發展和利益。

這是（shì）和阿裏最大（dà）的區別。阿裏的價值考核與績效強相關，強相關員（yuán）工的績效會有（yǒu）一定比例加入到價值觀的考核中。但JD.COM認為，價值觀與績（jì）效沒有太大關係。

考核每年都會進行，以前是兩次，現在是一次。每個人都要通過你的上級和下級的評級，以及你經常跨部門工作的同事的價值評估。在此評估過程中，將使用行為準則。最後，員（yuán）工會得（dé）到一個滿分為五分的（de）價值分數。如果分數低於三分，他們將被淘汰。

6.用喜歡的（de）方式。

在JD.COM有（yǒu）一個叫做價值記分卡的項目。每個（gè）管理者每（měi）個（gè）季度都會提（tí）到團隊的優秀價（jià）值觀和優秀員工價值觀的優（yōu）秀案例。這個案子有要點。積分打分後，每季（jì）度會進行一次考核，然後對這（zhè）些踐行原有（yǒu）價值觀的優秀員工給予一定的獎勵。每年都會有價（jià）值之星評選。

在這個過程中，雖然整個價值評估與績效評（píng）估的關（guān）聯性不強，但在JD.COM調研後會發現，價值評估在很大程度上影響了員工（gōng）的晉升、考核和加薪，優秀案例（lì）中的員工得到了更好的發展。

如果員工在績效上是平等的，那（nà）麽如果他們有優秀的價值觀，他們將獲得更（gèng）多的晉升、價格和評（píng）估的機（jī）會。

邊肖摘要:

(1)JD的（de）紅線。COM的價（jià）值觀很明確，和阿裏的（de）是一致的。紅線需要以行為來拆分，而不僅僅是口號要細化到每一個管理（lǐ）動作。

(2)價值評（píng）估困難。阿裏的解決方案是（shì）把價值觀和（hé）業績掛鉤，而京東。COM的就是把價值評（píng）估和（hé）推廣掛鉤。一軟一硬才能有效果。

然而，邊（biān）肖也（yě）有一個問題:硬性考核會讓員工在績效和價值觀上迷失嗎？會不會出現喂喂喂喂喂喂喂喂（wèi）喂喂（wèi）喂喂喂喂喂喂喂喂喂的問題（tí）？

四 、京東文化落地的典型案例

1.整理曆史和文化

JD.COM從2010年開（kāi）始做文化梳（shū）理，包括:

(1)包括文化產品，一個案件的線索如何成為一個成型的傳播產品，產品如（rú）何（hé）展（zhǎn）現JD.COM的內容，包裝直（zhí）接決定JD的效果。COM的文化落地。

(2)JD.COM文化產品線就是把JD.COM文化部門內部（bù）的各（gè）個小組串聯起來，然後讓這個故事在不同的小組裏流傳。

(3)如何將這些更多的（de）內容轉化為（wéi）JD.COM的活（huó）動形式，進（jìn）而轉化為視覺形式和視頻形式，就是通（tōng）過這條產品線進行循環。如果每一個故事（shì）都被（bèi）確定為優秀，那麽就會成為不同的產品類型，以多媒體的形式進行傳播（bō），這樣文化落地（dì）的效果（guǒ）會更加飽滿。

邊肖摘要:

(1)企業文（wén）化是一個從量到質（zhì）的過程。從（cóng）一個個案例的積累來看，老員工都是好手。如果他們達不到JD.COM的1萬個病例。你可以從10和100開始。

(2)公司層級越大，文化越難（nán）滲透（tòu）到基層，這就需要（yào）一個團隊成（chéng）為從高層到（dào）基層的觸手。

(3)企業文化的影響不僅僅是內部的，好的文化應該更多的影（yǐng）響（xiǎng）行業和客戶。

(4)文化可以做成一個（gè）專業（yè）的產品，從挖掘到包裝到傳播，需要更加科學有效（xiào）。

五 、京東文化落地的經驗總結

1.良好的基礎和（hé）持續性+強大（dà）的文化+高執行力——事半功（gōng）倍。

2.公司的發展階段和戰略緊密配合——文化塑（sù）造要與時俱進，滿足組織的需求。

3.老板管理層的高度參與和提升——向上和向下效應。

4.自上而下的共識——提高員工的使命感和（hé）參與（yǔ）意願。

5.發動群眾的力量——讓文化滲透（tòu）每個角落。

6.找到用戶的痛點，用共贏（yíng）的（de）合作模式——讓商家意識到文化對（duì）自身的（de）價值。整理並持續輸出方法論（lùn）、標準、規則和工具——保持高效（xiào）、準確、口徑統一、有章可循、具（jù）體（tǐ）易操作，形（xíng）成共（gòng）同語言。

7.定期和不定（dìng）期（qī）的效果驗（yàn）證（zhèng）和方案優（yōu）化——讓文化力量有據可（kě）依。